Семейный бизнес в Японии

Недавно прочитал интересный факт, что «в Японии профсоюзы организовывают забастовку, которая длится один час и проводится во время обеда. Если компания - это семья, то цели работодателя и рабочего совпадают. Именно поэтому забастовка в рабочее время непродуктивна, она означала бы протест против самих себя».

Семейный бизнес в Японии Конечно, я, как и многие, наслышан о причудах японцев, об их верности своим компаниям. Пробежав литературу, я сделал некоторые интересные выводы, которые могут заинтересовать читателей, интересующихся феноменом «семейный бизнес».

Естественно, первое, что приходит на ум, говоря о японском семейном бизнесе, это Kongo Gumi, компания, которая занималась  строительством буддийских храмов в Японии на протяжении более 1400 лет. Долголетие, без сомнения, является предметом пристального интереса для любой семейной фирмы по всему миру. Такой интерес, конечно, вызван необходимостью отбора эффективных методов построения управления на своем предприятии и способов передачи бизнеса по наследству. Хотя в Японии  сейчас семьи в Японии маленькие, как во всех урбанизированных странах, население начало сокращаться, количество работающих в семейной компании больше, нежели в Европе, а средний возраст семейного предприятия более чем в два раза превышает возраст аналогичных фирм в США. На мой взгляд, довольно интересно попытаться найти ключевые факторы долгожительства японских компаний.

Во многих странах мира семейные фирмы являются доминирующей формой организации бизнеса. И это не мудрено. Семейные компании имеют большую степень кризистоустойчивости, благодаря многим факторам: низкой точки безубыточности, пониманием перспектив развития, а не погоней за сиюминутной прибылью, четким пониманием возможностей каждого участника команды. Опять же при доходном предприятии прибыль намного приятнее распределять среди своих. Однако, даже при достаточно прочных составляющих, только 30% семейных фирм достигает второго поколения, в то время как до третьего поколения доживают менее 16%. К достаточно серьезному недостатку семейного предприятия можно отнести невозможность выбрать наиболее квалифицированного приемника, который мог бы обеспечить качественное управление семейной компанией. Более того, передача управленческого таланта от поколения к поколению совершенна не очевидна. Компания сталкивается с дилеммой: соблюдение контроля семьей создает риск отсутствия грамотного управления, а введение в управленческую команду  профессиональных менеджеров многими членами семьи расценивается весьма болезненно. Истории семейных предприятий, которые попадают в такую ловушку, оказываются недолгими. Исследования семейных фирм показали, семейных компании управляемые основателем демонстрируют более высокую производительность, чем «нефамильные» (nonfamily) фирмы, в то время как управляемый  наследниками родовой бизнес обычно менее эффективен, нежели  «несемейная» компания. Японские семейные фирмы имеют в этом вопросе одну довольно занятную уникальность: наследниками семейного бизнеса  зачастую становятся усыновленные лица мужского пола, именуемые «non-blood heirs» («некровные наследники»), либо путем принятия в семью такого наследника путем вступления в брак. Примерами таких семей могут служить семья Ивасаки (Mitsubishi группы) и семья Тойода (Toyota группа).

Вообще, одной из специфических особенностей японской семьи  является патриархальность. Ребенок, родившийся в японской семье, начинает свою жизнь по-особому. Первый мальчик, например, со дня рождения пользуется особым расположением окружающих. Очень скоро он начинает ощущать свою значимость, и это способствует формированию в его характере эгоцентризма и стремления к лидерству. Младших братьев побуждают развивать в своем характере покорность и послушание. Девочки же наоборот довольно быстро начинают осознавать свое подчиненное положение и поистине смиряются с необходимостью прислуживать, терпеть и покоряться. Таким образом, в современной Япония высокоразвитое производство и достижения в области науки и техники уживаются с достаточно большой степенью патриархальности общества, как неотъемлемого элемента культуры, пришедшего из глубины веков. Важным следствием семейной системы является обостренное чувство солидарности, неукоснительное соблюдение заповедей о почитании родителей. Семья для японца это не только окружающие его родственники, но и все предки далекого прошлого и потомки далекого будущего. Понятие долга для жителей этой островной страны включает в себя обязательства перед предками не менее, чем обязательства перед потомками. Усыновление и брак являются выгодными для семейного бизнеса по следующим причинам. Во-первых, основатель семьи получает хороший шанс, чтобы выбрать талантливого человека из большего числа человеческих ресурсов (или на рынке труда). В этом случае, выбор не ограничен генами. Во-вторых, усыновление и брак будут являться достаточно сильным стимулом, который  будет связывать интересы наследника и семьи в целом. Усыновление и брак это долгосрочные юридические обязательства, которых фиксируют отношения "нового сына" и семьи. Более того, такой договор предполагает, что если "новый сын" сохраняют юридические отношения такого рода, он и его будущие наследники наследуют богатство созданное семьей. Таким образом, у наследника  имеются достаточно сильные стимулы для максимизации стоимости компании. Такой договор может быть более сильным с точки зрения стимулирования, чем договор опционов, используемых в американских фирмах, потому что "новый сын» может  использовать частные способы и личное влияние для контроля и управления компанией, которые не доступны для профессиональных менеджеров.

Насколько эффективна такая практика? Насколько таким способом возможно обеспечивать разрешение вышеупомянутого противоречия, с которым сталкиваются семейные фирмы? Не возникают ли новые проблемы?  В работе «Adoptive Expectations: Rising Son Tournaments in Japanese Family Firms" (Ожидание от усыновления) исследуются вышеперечисленные вопросы, на примере  компаний послевоенной Японии. В частности, анализ охватывает ряд нефинансовых компаний, которые стали публичными на биржах Токио, Нагоя, Фукуока и Осака в период между 1949 и 1970 гг. В статье рассматривается деятельность этих фирм с 1962 до 2000 года или до момента делистинга. Выборка включает информацию о 1355 фирмах.

Согласно исследованию, результаты управления семейными компаниями, управляемые наследниками семейных фирм превосходили результаты nonfamily фирм, что противоречит общей тенденции обнаруженной при анализе семейных фирм в других развитых странах. Сравнение японским семейных предприятий показывает, что показатели управления семейными фирмами некровным наследником превосходили аналогичные показатели родового бизнеса под управлением прямых потомков основателя.  Кстати, несемейные фирмы, принадлежащих к «Кэйрэ́цу» (крупные корпоративные холдинги и конгломераты, наследники более старой формы корпоративной структуры, дзайбацу, оставшиеся фундаментально связанными друг с другом), продемонстрировали самые низкие результаты, как в плане производительности и стоимости компаний, так и в плане управляемости, по сравнению со всеми другими видами фирм, включая семейные компании, управляемые прямыми потомками, некровными наследниками и самими основателями , а также семейными компаниями под руководством профессиональных управляющих. Более того их показатели ниже, чем у несемейных предприятий  не аффилированных с «Кэйрэ́цу».

На мой взгляд, также интересно сравнение компетенций исполнительных директоров по типу фирмы, которыми они управляют.В Японии считается, что «приемные» наследники более компетентным, чем потомки наследников. Используя образование, как показатель компетентности, в исследовании проводится анализ компетенций с точки зрения того, действительно ли окончание элитного университета является основным критерием уровня образования. Результаты довольно интересны: «принятые в семью» руководители имеют более высокий образовательный фон по отношению к прямому потомку, и во многих прямой потомок имеет более высокий образовательный фон, чем основатель родового бизнеса. С точки зрения продолжительности пребывания на посту генерального директора, некровные наследники остаться в качестве генерального директора в среднем 20 лет, почти столько же, сколько и потомки основателя, но существенно больше, нежели наемные менеджеры, которые руководят компанией в среднем шесть.

Таким образом, это исследование показывает, что в отличие от других стран, семейные  компании в Японии показывают более высокую производительность, чем несемейные фирмы. Вероятно, это связано с уникальной практикой «привлечения» компетентных наследников в семьи. Усыновления и браки не только помогают решить проблему передачи управленческих навыков, но и помогают выравнивать стимулы между менеджерами и акционерами.

В российской действительности, конечно, такого не встретишь. Каким бы бестолковым не был потомок, родители все равно передадут своему чаду, все нажитое «непосильным трудом», даже не задумываясь, что плоды этого труда внукам вкусить уже не придется.

Оригинал статьи: http://sagenbaev.livejournal.com/1973.html